信托公司轉型之怪現狀!

時間:2021/11/29 13:44:04用益信托網

前言:從圈內人的角度看,今年從《資金信托管理辦法征求意見稿》面世以后,各家信托公司才真正的進入了轉型的節奏。一個有趣的細節,往年信托公司在人員招聘上擴充的重點都在非標團隊上,今年非標團隊的招募偃旗息鼓,股權、標品、國際業務受到了越來越多的關注。


算上2018年開始的《資管新規》、《64號文》,監管從資金來源、房地產額度、非標比例等幾個不同維度給信托公司的狂奔之旅套上了枷鎖,之前幾年信托行業“年年難過年年過”的局面怕是要終結了。


客觀講,境內的信托公司并不太善于“轉型”,更直白的說,從新一法兩規頒布以來,信托公司就沒有真正意義的轉型,“銀行+地產”的經濟增長模式使得地產、平臺和通道業務成為信托行業過去發展的永動機。每一次宏觀政策的調整后,這三者都形成了有機的輪動,使得信托行業在過去十年時間里保持高速增長的態勢,我們之前所謂的轉型,不過是在特定周期中兜兜轉轉。但當杠桿加無可加,經濟發展模式向“優質公司+資本市場”轉型時,信托行業不得不第一次走出過去的舒適區,在新宏觀下尋找屬于自己的市場機會。


冷靜地旁觀信托行業最近幾個月的變化,無論是貼費用買標品額度、還是在不考慮資金來源的情況下發展同質化的標品信托、亦或是在非標萎縮的局面下繼續組建新的非標團隊和財富中心,種種這些,都很難說信托公司真正找到了未來的發展方向。


不客氣的說,轉型的焦慮投射到現實工作上,更多的表現是行業的躁動。在焦慮情緒的推動下,所謂的“創新”變成了盲動,“轉型難”和“瞎轉型”交織起來,構成了信托行業的現狀。


如果把眼光放得更長遠一些,我們會發現這種無規律的波動,不過是周期變化的必然罷了,這不僅是信托的頭一遭,也是整個金融變革的開始。無須苛責那些看起來“很不聰明”的舉動,但我們必須從盲動的失敗中汲取經驗,失敗才有意義。


在本文,我想從幾個不關聯的角度展開,談一下對信托行業轉型中各種問題的個人看法,也許這些觀點依然流于淺薄,就當他是拋出來的第一塊磚吧。


一,信托公司是一門生意,不能只賺了熱鬧和忙于轉型,而沒賺到錢


在過去幾年,信托在大家眼中是暴利行業,頭部公司動輒十幾億的凈利潤再加上部分從業者高額的獎金,讓大家產生了一種“信托公司很掙錢”的幻覺。


但事實上,如果我們站在股東的角度,以ROE這個指標對于信托公司進行財務分析,卻會發現他很難擔得起“掙錢”二字。


通過對2019年各家信托公司不完全的年報整理,我們可以看出信托行業的ROE在最近三年持續下降,橫向比較下,信托的ROE甚至低于銀行。


在自融被嚴格限制以后,民營資本投資信托的高潮也將告一段落,而伴隨著信托行業回歸本源,股東對于信托公司的要求將從“表面熱鬧”變成真正意義的績效管理,而ROE將會成為考核里的重中之重。


提升ROE,不外是兩條路:


1,信托公司轉變過去“類銀行”的發展模式,加強輕資本的服務信托業務和資本中介業務,強化固有投資能力;


2,精細化管理信托公司手中的非標額度和地產額度,最大化房地產信托業務的收益,降低低效能的假集合業務。


我以為,這看似毫不相關的兩條路在信托公司的戰略執行中應該是并行不悖的,他們是“詩和遠方”的關系。我們看到越來越多的信托公司開始關注“遠方”,這是好事,但對于一家以ROE為目的的機構,放棄眼前的茍且去盲目轉型是非常危險的。在短暫的現在,信托公司應該在監管的約束范圍內,繼續發揮僅存的制度紅利,利用一切手段提高盈利能力,眼前的茍且并非毫無價值,他是一家公司生存的壓艙石。


但這一切都要建立在信托公司更精細化管理的基礎上:


(1)厘清非標額度和房地產額度,降低額度閑置,并通過有效的額度定價管理機制促進業務部門的良性競爭;


(2)在傳統的房地產和平臺等業務領域,加強對于新模式特別是股權模式的研究,降低信托公司對于非標額度的依賴;


(3)建立以大客戶為中心的核心戰略,以客戶需求作為信托公司業務模式創新的出發點,以滿足客戶需求來綁定客戶,深度綁定,提高盈利水平;


(4)在資金端形成更為精密的定價體系,加強公司層面的統籌協調,建立“產品線”同“資金線”對應的經營模式,把產品的生命周期和資金端的成熟程度進行有效銜接,既要獲取最大的利差,也要形成對于新業務的有效支持。


(5)建立以資產配置為核心的財富管理戰略,完成從“單品銷售”→“資產配置”→“全權委托”的迭代升級,通過資金端的轉型升級完成對于資產端轉型的有力支持。


二,信托公司的業務轉型不能沉溺過去,轉型應該是漸進式的,轉型的靈感來源于積極的展業


信托作為金融體系的一個“小”行業,短小的組織架構產生了極高的行動效率,獲得了超越常規的發展。同樣的,靈活的組織架構也將會在轉型中發揮重要的作用。但從非標到標之間,存在一個巨大的天塹,非標轉標對于信托公司來說是組織命題上的重新調整,而不單單是具體業務的轉型,在信托公司層面,組織架構、風險文化、展業邏輯和資金配套等方面都將發生深遠的影響,如果沒有統籌規劃、不能在組織建設方面進行再次革新,而是繼續以陳舊的眼光、機械化去理解這一輪變革,沿襲舊有的方法一條路走到黑,迎接我們的只可能是失敗。


如果從具體業務的角度看信托轉型,我又認為信托的變革應該是漸進式的,在更新的戰略思維指導下,由一系列微創新構成的行動軌跡集合。信托的創新從來都不是在家里拍腦袋想出來的,而是根植于客戶、市場和同業,展業的意義在此時顯得格外重要,從成功的巨人身上汲取力量,向前走出的每一小步,積累起來就可能是革新性的一大步。


基于客戶痛點的變革,才是市場中真正有效的創新,而那些來自于高深理論的創新,如果沒有同市場的有效契合,走的越快,越容易扯到蛋。


三,重視業務轉型,但更應關注背后的人;行業紅利已盡,人才建設要再次上路


在這輪轉型大潮中,各家信托公司推出了海量新業務的招聘信息,但是信托的轉型靠招聘就能解決么?業務轉型,最核心的還是人才戰略,如何吸引到優秀人才,如何讓優秀人才在平臺上發揮價值,如何讓各色人等充分競爭提高效率?我以為這恰恰是信托公司在長期快跑中所欠缺的。


借鑒自投行的“類合伙人”機制對于信托行業的快速發展起到了決定性的作用,但這種簡單粗暴的機制卻使得信托疏忽于人力建設。


當信托行業的超額紅利回歸正常,信托公司在收入方面的優勢不再突出,那么信托公司又如何做好人才引進?跳出人力資源的高深理論,我以為信托公司需要建立起真正“以人為本”的核心理念。事實上,在過去的信托公司,人并不是關鍵,在機制和產品的配套下,信托經理還是理財經理,不過是這個粗糙體系下的螺絲釘,某業務強人走掉沒關系,再招一個人也不會差到哪里,這大概就是制度紅利下信托行業的現狀,做的好并不一定代表我們真正好,也許我們都在被體系所加持。


制度紅利的潮水褪去,有人覺得業務難做了,這也許是信托行業人才分化的一個開始,平庸與優秀的差距開始不斷顯現,而對于信托行業的人力資源來說,競爭也才剛剛開始。


在業內,有信托公司可以堅持最高的人員招聘標準,頂住各種關系戶,招到各省的狀元們,靠的不是公司品牌和豐厚收入,而是人力的勤勉與堅持。換個角度想,信托公司的人力某種程度上也是業務條線,更是一種非常乙方的業務,從一個點上拉起一張大網,通過一個個實習機會、校招活動和對外宣傳,把人才納入到體系庫內,并持續的跟蹤和宣導,才能形成人才戰略的基礎。


信托公司的轉型發展離不開人才體系的再次建設,按照做業務的思路來去做人力,建立以人為本、求賢若渴的態度,是未來信托行業再次上路的根本。在以人為本的戰略指導下,理清人才邏輯,把人才引入平臺、讓人才有所發揮得到獎勵與晉升、同時裁汰冗員,信托公司才會在未來迎來新生。


舉個簡單的例子,很多同業都在抱怨財富招人難,這里面固然有編制和激勵的多方面因素,但我們是否有考慮站在候選人的視角去審視信托公司?為什么他們要來?僅僅因為高收入和剛性兌付么?當大量銀行體系的理財經理因為繁冗的KPI而疲憊不堪時,信托公司是否可以根據候選人的普遍需求,把信托的財富中心改造(亦或是包裝)得更好?我們是否可以建立起一個理財經理可以獲得輸入的組織?我們是否可以在標品的大背景下,建立起理財經理、客戶和公司的共贏關系?


“我若盛開、蝴蝶自來”,當信托公司能夠把自己轉變為一家適合每個人全面發展的機構,相信這家公司只有成功一條路可以走。


四,忙于抄襲、盲目抄襲,忽視業務背后的邏輯


在焦慮的推動下,各家信托公司的相互交流也多了起來,排名靠前、增長較快的公司成為了大家爭相學習的榜樣,一時之間趨之若鶩,甚是熱鬧。


但喧鬧背后,是否有人想過?這種突進式的業務學習,對于后來者是否有真正的意義?


長期以來,我們陷入了一種誤區,即制度紅利覆蓋下信托公司具有同質化的傾向,只要把編制和激勵搞起來,不管什么樣的股東背景,不論怎樣的管理層團隊,都能把公司撐起來。


但事實上,在信托行業高速發展的十年時間里,優秀的公司之所以跑贏同儕,因為他在發展過程中所形成了良好基因。我們看到優秀的公司發展了優秀的產品線和經營模式,卻忽視了支撐這些業務發展的股東背景、戰略選擇、企業文化與公司治理。在相同的市場環境中,優秀的信托公司這些獨有的文化或者風格,決定了其在行業欣欣向榮亦或是泥沙俱下的環境中,都可能會產生更快的奔跑速度,或者是更靈敏的掉頭反應。


從長期看,信托的同業交流,對于行業的長期發展一定是大有裨益的,但這種交流一定不是流于表面的。行業里有不少這樣的公司,看到某家在消費金融賺了錢就去學著搞消金,看到某家在房地產股權做得風生水起就去抄襲地產股權,卻忽視了境內消金業務的政策大環境,忽視了那家信托在風控和資金方面全方位的配套能力,如果我們只是單純的抄襲模仿,我們表面學得越像,可能摔得越狠。


我以為,信托的業務根植于信托公司的文化,脫離一家公司的企業文化去談業務模式是沒有意義的。我們在試圖分析或者學習一家信托公司的業務模式時,更應該了解的是其業務生存的土壤。“為什么只有他家做的風生水起?”當我們完成對于一家公司從表層業務到內生基因的全面了解后,我們的學習就有了深度和層次,一個好的對標工程應該是基于對對標對象的深層次理解與自我體制完善相結合的復雜過程。


如果我們把優秀信托公司做一個簡單的梳理,我以為不難得出以下幾個結論:


(1)構建股東同管理層、以及管理層之間的穩定合作關系,注重公司戰略執行的連續性;


(2)在企業文化層面,明確具有股東特質、切合公司文化的使命愿景價值觀,并以此確定員工的“身份”,在公司內部對于“要做的事情”形成清晰的導向;(拿牧原股份的企業文化建設舉例)


(3)做好團隊建設,依托信托現在的行業紅利,強化用人標準,招好人、用好人;


(4)明確公司業務的戰略選擇,形成業務團隊展業的唯一綱領。比如某些信托提出“相信政府”、“大客戶”,都是非常提綱挈領的行動綱要,指向性很強。


五,寫在最后


當《資管新規》等幾座大山壓在面前時,信托行業的每一個從業者都清醒地意識到轉型沒有任何借口,有些剛入行不久的新朋友念及此,總會微微嘆一口氣,為什么是信托呢?


事實上,信托行業不過是整個大金融行業的一個縮影,之前金融行業的高速增長,不過是宏觀經濟疊加政策寬松的階段性紅利,粗放式增長不過是前半場。


當一切回歸正常,整體的超額收益β趨于消失,才是金融行業真正精彩的開始,每一個個體、每一個公司的特殊氣質將會重新定義這個市場,真正有能力的人才和真正優秀的公司,在未來一定會以更快的速度甩開大部隊,讓我們去熱烈擁抱未來這個α說話的市場吧,沒有平庸橫行,哪有英雄輩出!


作者:溫 和 的 強 硬 派
來源:溫 和 的 強 硬 派

責任編輯:Tnews

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