事業部改革下信托公司績效激勵機制研究與探索

時間:2021/07/15 10:09:14用益信托網

本文對信托行業內外部環境進行了分析,介紹了事業部改革的必要性,并分析了信托公司績效激勵機制優化的應考慮的三大關系及主要影響因素,創新性地形成了管理矩陣模型,為信托行業事業部改革和轉型提供了一定的可以借鑒的經驗。


一、內外部環境分析


(一)外部環境分析


從1979年到2001年,歷經六次整頓后的68家信托公司迎來了行業快速發展階段,信托行業地位已躍升至我國金融業的四大支柱之一。但是近年來,信托行業的經營環境和發展方向不確定性增加,在經濟從高速向高質量增長轉換、市場環境日益嚴峻,監管措施不斷縮緊的情況下,信托公司要想繼續生存和持續發展,無法安于“守成”,必須走出舒適區,進行創新轉型。


(二)內部驅動分析


信托行業已經發展到一定規模和階段,面臨如何管理駕馭大規模、多業務的問題。伴隨公司的成長、市場的擴大以及業務轉型,原有的直線式扁平化管理模式將無法承載多元化業務并存的格局,要求公司具備一種能夠驅動多業務同步發展的架構和體制。


而事業部制能夠提供“集中決策、專業運營”的組織框架與管理模式,從而將公司這艘大船裂變出一個艦隊共存的模式,使企業從一個大平臺演變成從屬于一個戰略集團的多個戰略經營單元,最終實現對多種業務的科學劃分和專業化發展。


二、事業部改革對管理的新要求


信托公司目前面臨內外部環境的變化,迫切需要進行變革轉型,而事業部制提供了一種可行的解決方案,可以提升信托公司專業縱深核心能力建設,促進信托業務部門從“游擊戰”向“陣地戰”轉變。事業部改革后,公司可成立各專業事業部,各事業部成立中后臺部門,貼近業務前線提供服務支撐。公司組織架構將從“公司-部門”的雙層管理模式轉變為“公司-事業部-業務部門”三層管理模式。


事業部改革是一場深化分工的改革,深化分工會對經營、組織和管理提出更高、更精細化的要求,內在要求公司的激勵機制需要重新評估不同類型項目(事務類、融資類、投行類、投資類)中各種投入要素(牌照、資本、智力資源)的重要程度,按照價值創造、價值評估、價值分配的思路調整激勵機制,提升激勵的精細化程度,支撐公司專業化的經營方向。


績效激勵機制作為一種管理機制,根本目的要服務于公司經營。在必須轉型的背景下,績效機制應服務于公司業務轉型,培育專業能力,鼓勵引導創新業務快速發展。相較于主要依賴公司牌照、資本金等資源的傳統業務,轉型業務風險等級更高,更多地依賴專業團隊的能力投入和經驗,這些能力體系建設存在一定的難度,并且需要一定的時間和成本投入,需要通過績效激勵機制這個指揮棒,引導業務部門和事業部加大轉型業務開展的力度。


三、績效激勵機制的管理矩陣


管理有兩個主要問題:一是對管理行為的對象(管理對象)沒有厘清;二是影響管理對象的主要變量沒有厘清。經梳理,績效機制主要考慮的管理對象有“三個關系”:公司和事業部之間、事業部之間、事業部與團隊之間關系。同時厘清各類關系的主要影響因素,是優化績效激勵機制的重要前提。事業部改革后績效激勵機制優化需要考慮的三大關系以及主要影響因素,形成了績效激勵機制的管理矩陣,詳見下表。


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信托公司通過優化調整公司的績效激勵機制,可以推動公司核心能力積累和創新業務發展,將有力的促進公司事業部改革轉型。同時作為資管行業的探路者,事業部改革實踐也將為行業轉型也積累一定的經驗,促進行業回歸信托本源定位,更好地服務實體經濟和人民群眾多元化的金融需求。


作者:郭 圓 媛
來源:長 安 信 托

責任編輯:wyx

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